什么是“派得出”？

對于誠鋼來說，其業務的核心策略之一就是“以客戶為中心”，公司一直強調要密切貼近客戶。

這對于管理人員建設就提出了很高的要求，需要合格的管理人員心甘情愿的深入一線，與自己的團隊貼近，帶領團隊更深一層的進入到客戶身邊去。

其實，除了思想引導之外，更重要的是誠鋼把管理人員的選拔機制和業務導向巧妙的結合到了一起。

首先，在管理人員選拔的基本條件中明確了，“在誠鋼，必須要有一線經驗的人員方可參與管理人員的選拔”；同時，“優先從有成功實踐和優秀團隊中選拔管理人員”。

也就是說，在誠鋼要想成為管理人員，特別是高層管理人員，一定要在一線實戰歷練過。注意，如果只是在一線混幾年，鍍鍍金還不行，還一定要干出成績，付出汗水。

這些標準說說容易，但真正能夠做到實處可不簡單，誠鋼說到做到，絕大多數的管理人員，無論事銷售、供應，還是職能部門，都要深入一線，去做營銷和客戶服務類的工作，這是管理人員成長的必經之路。

曾有一則報道，說華為在很短的短時間內就成功動員了2000多名具有15~20年研發經驗的高級專家及干部，把他們重新投放到一線去探索新的“無人區”。對于早已財富相對自由的他們，為什么能在任總一聲令下就義無反顧的奔赴非洲、中東等艱苦的一線呢？

什么叫做“動得了”？ 

“動得了”就是說管理人員一定得流動起來，在一個地方工作很多年，容易形成山頭，且很難持續激發活力，同時人員技能單一，本位主義很強，所謂“流水不腐，戶樞不蠹”這個道理大家都很清楚。

但在管理人員中，“動得了”是最難做到的，很多企業中，一方面管理人員數量不多，而且管理人員技能比較單一，更重要的是，管理人員自己不愿意流動，加之有些以功自居，誰也動他不得，更不要說能上能下了。所以在企業里，管理人員“動得了”是很難做到的，但一旦做到，對于提升干部綜合能力，激發組織活力，其效果也是非常顯著的。

在誠鋼，管理人員流動真正做到了“三維流動”：

一是橫向的流動，即崗位輪調；

二是縱向的流動，即能上能下；

三是內外的流動，即能進能出。

如何才能做到“動得了”？

注重人才！

就像華為的任總說到：“我們要尊重人才，但絕不遷就人才”。在這一思想指導下，每個人才在華為都能得到充分發揮才能的機會，但如果居功自傲，或者恃才傲物，華為絕不會放縱和遷就。

誠鋼集團也一樣，每個管理人員都很清楚公司的政策導向，強調管理人員是公司資源，特別是中高級的管理人員，由公司總部進行統一管理，這樣能保證管理人員能夠跨領域、跨體系的進行調配。不會出現派不出，調不動的問題。

同時，誠鋼集團建立了明確的管理人員的新崗位適應機制，管理人員進入一個新崗位，公司會協助其進行最初的角色調整、崗位認知等過程，讓干部迅速適應新的崗位。

相比橫向的崗位輪換，“能上能下、能進能出”更是艱難，對于中國企業而言，這可不僅僅是有個制度規定就能做到的，但這在誠鋼，不但已經做到，而且已經成為普遍的現象。

其實，真正能夠修煉到“圣人”，完全不計個人榮辱得失的人畢竟是少數，關鍵是要有一個很好的制度設計：

一是特別注意人才培養，很多崗位都有儲備管理人員，所以公司敢于讓不稱職的管理人員下來而不擔心業務運轉受到影響。

二是雙通道職業發展體系，除了管理線，還有技術線和專業線。如果某些管理人員做不了成功的管理者，可以轉型為專業領域的高級專業人員，此時實際收入和待遇不會發生大的變化，說不定還會有所提升。

所以，這些制度保障加之公司文化的宣導，可以使得誠鋼能夠比較順利的做到管理人員能上能下、能進能出。

對于一支軍隊而言，“打得贏”是其存在的核心價值，華為“鐵軍”多年來攻城略地，一路凱歌，與其干部隊伍的能力建設是密不可分的。

每一個人都是站在相同的起跑線上，只有那些跑的最快的人才可能脫穎而出。賽馬而不相馬，絕對不會因為某個人有所謂的“管理潛質”，就去刻意培養，這和很多公司的理念不太一樣。

也就是說，在誠鋼，就算你很有潛質，能說會道，思路清晰，怎么看怎么像個管理者，老板也很喜歡你，但只要你沒有上過前線，沒有打過勝仗，沒有做出突出的績效表現，你都不可能出現在儲備管理人員培養名單中。

能力培養方面，誠鋼更是有著自己的特色。

對于誠鋼這樣高速發展的公司而言，從一個專業的獨立貢獻者成長為帶隊伍的管理者，如何快速的培養管理人員，幫助他們實現角色的轉換和管理技能的提升，是公司面臨的一個巨大的挑戰。

大多數公司常見的做法是使用領導力素質模型，但通過實際調查發現，能夠把領導力素質模型真正用起來，并取得實際效果的例子非常少。

誠鋼集團通過行為認證促使管理職業化水平的提升，從而讓一大批跑步上崗的管理人員能夠迅速提升管理技能，通過在實際工作中改進管理行為，不斷提高工作績效，成為“打得贏”的基礎。